بازنشر از وبلاگ دکتر بابک علوی

کاملا مشخص است که شرکت های مختلفی در ایران در حال تجربه استفاده از دورکاری (telework) در بحران کرونا هستند. البته می دانم که خیلی از مدیران منابع انسانی تاکنون خود را به دانش و تجاربی برای چگونگی استفاده از این روش کاری مجهز کرده اند و تاکنون تجارب خوبی را هم در این زمینه کسب کرده اند. اما شاید گروهی هم باشند که در این زمینه مردد بوده و یا در جنبه هایی از موضوع دارای ابهاماتی باشند. به نظرم رسید که هم بر اساس مطالعات و هم بر اساس تجارب عملی مستقیمی که در این زمینه با آنها برخورد کرده ام و یا از مدیران درباره آنها شنیده ام، رویکردهای اصلی که در این زمینه شاید مفید باشند را به اشتراک بگذارم.

اکثر منابع علمی و تجربی که تاکنون در زمینه دورکاری وجود داشته است مربوط به شرایطی بوده اند که سازمان ها در حال پذیرش داوطلبانه یا پیاده سازی بر اساس برخی الزامات قانونی در برخی کشورهای آنها به صورت تدریجی بوده اند. همچنین اینگونه سازمانها ممکن است مواجه با شرایطی بوده اند که همکاران آنها درخواست انجام دورکاری در حد محدودی داشته اند. اما در شرایط کنونی این امر متناسب با ماهیت فعالیت برخی سازمان ها یا مشاغلی خاص تا حد زیادی ممکن است حالتی اجباری برای هم مدیران و هم بخشی از اعضای سازمان پیدا کرده باشد. همچنین ممکن است این شرایط تا مدتی نیز به اجبار ادامه پیدا کند. نکته قابل توجه دیگر نیز این است که همین تجربه می تواند پیامدهای بعدی نیز برای افراد و سازمان ها داشته باشد. براین اساس برخی از توصیه های حاصل از منابع علمی و حرفه ای موجود و تجارب مستقیمی که البته در شرایط کنونی هم احتمالا قابل استفاده هستند به شرح زیر تقدیم می شوند:

۱ . شاید در گام نخست و البته در طی مسیر باید کمک کرد و توضیح داد که همکاران دورکار شرایط کنونی را به عنوان یک واقعیت بپذیرند و از این فرصت برای کسب تجربه ای برای افزایش اصالت انگیزه های خود و توجه به جنبه های کلیدی ارزش آفرینی برای جامعه ای که دچار این مشکل بزرگ شده اند استفاده کنند. بدون دورکاری آنها بسیاری از فعالیتهای اجتماعی ناتمام مانده یا کاملا تعطیل می شود که تاثیر منفی زیادی بر زندگی مردم خواهد گذاشت. البته رفتار و شیوه رهبری مدیران سازمانها که خود نیز باید الگویی اصیل در برخورداری از انگیزه های لازم برای ایفای نقش خود در این شرایط بحرانی باشند منبع انگیزشی حقیقی تر و اثرگذارتری در این زمینه میتواند باشد.

۲ . اهداف عملیاتی و دستاوردهای مورد نیاز از دورکاری را به طور مشخص با همکارانی که قرار است دورکاری کنند به طور مشترک تهیه و روی آنها توافق کنید. این موضوع به این دلیل اهمیت زیادی در دورکاری دارد که نظارت مستقیم بر عملکرد در مقایسه با شرایط کار عادی کمتر است. به طور خاص اگر بخشی از پرداخت شما به همکاران قبلا تابع عملکرد بوده است، اهمیت این موضوع بیشتر می شود. ضمن اینکه به نظرم این شرایط ممکن است به عنوان فرصتی تلقی شود که اگر تاکنون درباره اینکه مفهوم عملکرد و شاخص های عملکردی برای برخی از گروه های شغلی به اندازه لازم و کافی کار نشده است (که در خیلی از سازمان های ایرانی هم قبلا مشاهده کرده ام)، در این زمینه تلاش بیشتری انجام شود.

3 . یک یا چند نفر از همکاران در سطح سرپرستی را مشخصا مسئول هماهنگی و پایش فعالیتهای دورکاری کنید تا در تعامل با همکارانی که دورکاری انجام می دهند مشکلات را سریعا شناسایی و حل کنند و نظارت نزدیکتری بر عملیات در دورکاری داشته باشند.

4 . در عین اینکه همکاران دورکار در ساعات کاری توافق شده باید همواره از طریق روشهای ارتباطی مختلف در دسترس باشند، اما برای انجام این کار مدل مشخصی را توافق کنید و از روش های ارتباطی مختلف متناسب با الویت و اهمیت موضوعات استفاده کنید تا میزان ارتباطات و انقطاع شرایط کاری آنها هم دارای مدل خاص و قابل پیش بینی و البته توافق شده ای باشد.

۵ . مطمئن باشید و البته حمایت کنید که همکاران دورکار از امکانات فنی لازم برای انجام دورکاری در محل خود بهره مند باشند و امکانات لازم را در اختیار آنها بگذارید.

۶ . دورکاری در شرایط کنونی مواجهه با ویروس کرونا با احتمال بیشتری میتواند به تدریج موجب احساس ایزوله شدن اجتماعی در همکاران دورکار شود. از فرصت های مختلفی برای ایجاد نشاط و فضای دوستانه و تعامل سازنده از طریق روشهای مجازی استفاده کنید. شاید گپ زدن های اینترنتی در بازه های زمانی مشخص یا استفاده از فرصت هایی برای تعاملات جمعی دوستانه به صورت مجازی در داخل برنامه زمانبندی های کاری برای این منظور مفید باشد. به مدیران سازمان خود آموزش دهید که این نوع تعاملات را هم در زمان بندی کاری روزانه عملیات دورکاری منظور کنند.

7. مدیران ارشد شرکتها برای تقویت روحیه همکاران دورکار هر از مدتی احوالی از آنها بپرسند!

۸ . تلاش کنید که در کنار قرارداد کاری رایج، یک تفاهم نامه یا پروتکل کاری مستندی هم تهیه کنید که در آن تعهدات سازمان و همکار دورکار به یکدیگر در مدت دورکاری مشخص شده باشد. شاید برای برخی گروه های شغلی در سازمان نیاز به محتوای خاصی متناسب با ماهیت شغل وجود داشته باشد.

اجزای اصلی این پروتکل میتواند دستاوردهای مورد انتظار، اختیارات عملیاتی همکار در حین دورکاری، روشهای ارتباطی و الویت بندی موضوعات در روشهای ارتباطی، شیوه نظارت و پایش فعالیتها در حین دورکاری و سایر موضوعات مرتبط دیگر باشد که بر اساس این پروتکل رسما به توافق برسد.

۹ . فقط از زاویه اهمیت و فرایند دورکاری برای سازمان به موضوع نگاه نکنید. همکاران دورکار هم نیاز به آموزش دارند که چگونه دورکاری را به گونه ای انجام دهند که هم عملکرد مناسبی داشته باشند و هم با حفظ و یا تقویت روحیه خود در شرایط کنونی بتوانند خود رهبری داشته و مدلی برای انطباق پذیری بهتر خود با این شرایط داشته باشند. توجه کنید که دورکاری در شرایط کنونی که وقت زیادی در هفته را بگیرد الزاما اقدامی داوطلبانه و یا مورد دلخواه همکاران دورکار ممکن است نباشد و از این نظر تعهداتی درباره روحیه همکاران دورکار در این شرایط خواهید داشت!

10 . به همکاران دورکار آموزش دهید که نیاز دارند در زمان دورکاری برای خود رویه ها و مدلهای کاری مشخصی را تهیه و تمرین کنند تا هم بتوانند خود را عادت به این شرایط بدهند و هم اینکه مراقب سلامتی خود باشند و همچنین در ارتباط با موضوعات خانوادگی مرزبندی و برنامه ریزی تعریف شده مشخصی بر اساس ساعات دورکاری داشته باشند. مثلا اینکه در منزل مدل های مشخصی برای ساعت بیدار شدن و غذا خوردن داشته باشند؛ مطمئن باشند که محل مشخص و مناسبی برای دورکاری دارند؛ آن محل را بر اساس عادات کاری خود در محیط شرکت به گونه ای سامان دهند که هم خودشان احساس راحتی کنند و هم افرادی که از خدمات آنها استفاده می کنند از خدماتی مناسب و حرفه ای بهره مند می شوند.

11. به تدریج پیش بینی کنید که ممکن است پس از گذر از این شرایط بحرانی، همین همکاران در برخی اوقات از هفته مجددا به دور کاری ادامه دهند. شاید شرایط کنونی فرصتی باشد که دورکاری پاره وقت حتی در حد یک روز در هفته را بعدا بتوانید برای مشاغل مناسب ادامه دهید! البته طبیعتا الویت با همکارانی است که عملکرد بهتری در دورکاری در این مدت در شرایط بحرانی داشته اند.

۱۲. تحقیقات نشان می دهند که کیفیت رابطه و تعاملات انسانی مستقیم بین سرپرستان/ مدیران با همکارانی که دورکاری می کنند نقش مهمی در عملکرد و حال خوب همکاران دورکار دارد. به مدیران و سرپرستان مربوطه تاکید کنید که به کیفیت تعاملاتشان و حفظ و ارتقای روابطی خوب با همکارانشان توجه بیشتری نشان دهند. ضمن اینکه این دوره هم می گذرد!

۱۳. روی موضوع تقویت فضای اعتماد بین همکاران دورکار و سرپرستان آنها برنامه ریزی و اقدام کنید. به همکاران دورکار آموزش دهید که چگونه با تنظیم روابط خود با سرپرستان و برخورد فعال با آنها اعتماد آنها را جلب کنند و به سرپرستان نیز آموزش دهید که با تقویت فضای اعتماد به همکاران دورکار از طریق شفاف کردن قواعد کاری و دستاوردهای مورد توافق روشن به آنها کمک کنند تا بتوانند در شرایط بهتری کار کنند. شرایط دورکاری به دلیل محدودیت در ارتباطات و نظارت مستقیم ممکن است امکان هماهنگی و همکاری های روان و اثربخش را پایین آورد و از این رو تقویت فضای اعتماد از هر دو طرف همکاران دورکار و مدیران/ سرپرستان آنها را ضروری می سازد.

۱۴ . بانک های اطلاعاتی، FAQ و مستندات لازم مشترک برای همکاران دورکار را با مشارکت خودشان تهیه کنید یا مستندات قبلی را در این شرایط تکمیل کنید. این کار هم عملکرد را می تواند بالاتر ببرد و هم اینکه استرس آنها را در شرایط سخت و مبهم با مراجعه به FAQ کاهش می دهد.

۱۵. روی افزایش کیفیت روشهای ارتباطی همکاران دورکار کار کنید. در موضوعات غیر روتین امکانات ارتباطات تصویری و جلسات گروهی را فراهم کنید. برخی موضوعات نیازمند روش های ارتباطی با کیفیت بالاتری هستند. در غیر اینصورت و صرفا در صورت استفاده از ارتباطات متنی مانند ایمیل ممکن است سوء تفاهم یا اتلاف وقت و منابع در حل مسایل به خصوص مسایل پیچیده اتفاق بیفتد.

۱۶. رویه ای را در سازمان تعریف کنید که با یاری خدا که این شرایط تمام شود بتوانید از کل فعالیتهای دورکاری در شرکت خود یادگیری سازمانی داشته باشید! احتمالا در آینده، هم متقاضیان بیشتری برای دورکاری خواهید داشت و هم ممکن است سازمان آمادگی و ظرفیت بیشتری برای استفاده از دورکاری را پس از این تجربه داشته باشد. شاید تیم مشخصی باید کل این فرایند را ثبت و در حین این مسیر یادگیری های کسب شده را مستند کند تا بعدا برای استفاده بهتر و البته موثرتر از دورکاری در سازمان خود روشهای مناسب تری را در این مدت یافته باشید. شرایط کنونی در عین دشواریها و تلخی هایی که داشته است شاید فرصت هایی را نیز برای افزایش ظرفیت های فردی و سازمانی ما در آینده ایجاد کند که نیاز به بررسی و شرح در فرصت دیگری دارد.

گزیده ای از مراجع :

Bailey, D. E., & Kurland, N. B. (2002). A review of telework research: Findings, new directions, and lessons for the study of modern work. Journal of Organizational Behavior: The International Journal of Industrial, Occupational and Organizational Psychology and Behavior, ۲۳ (۴), ۴۱۱-۳۸۳.

Boell, Sebastian K., John Campbell, Dubravka Cecez-Kecmanovic, and Jennifer E. Cheng. "The transformative nature of telework: A review of the literature." (2013).

Golden, T. D., & Veiga, J. F. (2008). The impact of superior–subordinate relationships on the commitment, job satisfaction, and performance of virtual workers. The Leadership Quarterly, ۱۹ (۱), ۸۸-۷۷.

Haddon, L., & Brynin, M. (2005). The character of telework and the characteristics of teleworkers. New Technology, Work and Employment, ۲۱ (۱), ۴۶-۳۴.

O’Sullivan, G., & Student, M. S. W. (2013). Literature Review: Teleworking in Human Services. Southern Area Consortium of Human Services, School of Social Work, San Diego, CA, ۴۲-۱.